上海交通大学-公司绩效管理培训课程

公司绩效管理培训课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。

公司绩效管理培训课程收益：

● 掌握绩效管理体系的设计及KPI提取、定义、量化、评分的方法

● 掌握BSC+KPI绩效管理的思路与企业战略分解与经营目标建立的方法

● 掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈

● 掌握绩效管理推行的方法及绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用

【课程对象】企业经营管理者、企业人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

【课程方式】讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等

【培训地点】上海交通大学各校区内

【培训费用】根据培训人数及具体培训方案而定。

【课程设置】课程仅供参考，可量身定制公司绩效管理培训课程方案。

【 联系电话】18201888750

公司绩效管理培训课程大纲

导入案例：某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？

第一讲：企业绩效管理升级

一、绩效管理在人力资源管理中的应用

1. 人才评鉴

2. 薪酬体系

3. 人才发展

二、传统绩效管理的困惑

1. 环节缺失

2. 激励效果不明显

3. 科学性与合理性

三、企业绩效管理升级

1. 考评业绩+行为

2. 反馈与沟通

3. 绩效辅导

4. 激励

第二讲：企业绩效管理的目标设定

一、企业绩效管理的目的

1. 企业目标的达成

2. 高绩效文化的建立

二、公司目标的来源

1. 关键成功要素法

2. 关键成功要素之——平衡计分卡与公司战略地图

最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图

3. 分解绩效考核指标的工具

1）MBO目标管理法

2）鱼骨图法

任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标

实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标

鱼骨图法：部门目标分解到个人目标

现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人

互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

第三讲：如何设定关键业绩指标KPI

一、关键业绩（KPI）指标体系

1. 关键业绩指标分类

2. 关键业绩指标案例

二、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标建立步骤

2. 如何确定工作结果和关键行为

3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 如何判断关键业绩指标的可操作性

大家来找茬：找出财务部的KPI的问题

三、如何设计定量指标

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

四、如何设计定性指标

1. 定性指标的含义

2. 定性指标评价标准制定

五、如何设计过程指标

六、如何设计非权重指标

1. 非权重指标的含义

2. 否决指标及评价标准制定

3. 奖励指标及评价标准制定

4. 奖惩指标及评价标准制定

七、关键业绩指标设计的几个关键问题

1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则

2. 确定关键业绩指标权重的原则

3. 如何确定定量指标的绩效目标

完整KPI的9大内容

时间维度的KPI分解

成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定

第四讲：设计绩效考核体系

一、绩效考核的组织管理

二、绩效考核体系构成

1. 绩效考核体系的含义

2. 绩效考核体系构成

3. 绩效考核结果应用

三、对企业整体的考核

1. 如何对企业整体进行考核

2. 整体年度考核

四、对部门团队及负责人的考核

1. 对部门团队及其负责人进行考核

2. 各部门及部门负责人考核

3. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核

五、对普通员工的考核

六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核

2. 如何划分绩效考核等级

3. 慎用“末位淘汰”法

4. 如何避免绩效考核误差

工具：纠正绩效考核误差的三个工具

最佳实践分享：华为的绩效体系设计

第五讲：绩效考评与结果激励

一、绩效考评中存在的问题

1. 难以量化

2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)

3. 基于判断

二、绩效考核结果

1. 绩效考核结果计算

2. 正太分布

三、绩效考评结果的分析

1. 考评力度的一致

2. 正态分布原则

3. 克服平均主义

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划

五、绩效结果与年度涨薪

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表

现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化

六、绩效结果与年底奖金

1. 绩效结果与年终奖

2. 年底奖金方案设计

3. 激励的效果

实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表

第六讲：绩效面谈与有效反馈

一、有效反馈三原则

1. 基于事实

2. 在日常交谈中进行并持续跟进

3. 频繁沟通

小组讨论：是事实还是意见？

二、绩效反馈面谈

三、正面反馈

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

四、绩效改进反馈

1. 绩效改进反馈的五星指南法

案例分享：他们发生了什么？

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通

2. 员工接受负面评价的典型反应

SARAH(震惊，生气，反抗，接受，希望)

3. 员工挑战性的回应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

五、成功绩效反馈的5点建议

第七讲：员工绩效辅导

一、辅导（教练）的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

二、经理与教练角色的区别，何时教练？

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、辅导（教练）的四步法

1. 赋能，赋能六要素

案例分析：他缺少了什么？

2. 挑战，挑战的六个角度

角色扮演：挑战的力度

3. 观察,观察三步走

分组讨论：何时干预？

4. 引导，引导三要素

四、辅导（教练）的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW

案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

企业绩效管理培训课程--可授课老师简介

王建华老师  人力资源管理实战专家

OPQ领导力认证测评师

中英双语授课

AACTP认证国际注册培训师

中区TMC英文演讲比赛第二名

24年大型企业人力资源管理实战经验

华中科技大学MBA硕士/人力资源导师

华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师

曾任：标致雪铁龙法方管理总部（世界500强） | 中国区人力资源总监

曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/事业部人力资源总监

曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监

擅长领域：人才梯队建设，人才盘点，HRBP,人才招募与测评（胜任力模型的建立），绩效管理，非人等

王建华老师主讲课程：

《绩效管理-BSC+KPI+绩效反馈与辅导》

《人力资源规划实务》

《人才盘点与梯队建设》

《基于胜任力的面试技巧》

《人工成本的精细化管理》

《激励与保障-薪酬体系设计》

《基于战略的培训体系建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《变革中的HRBP角色定位与实战训练》

☎ 联系电话    

18201888750

✍ 公司绩效管理培训

www.ganbuedu.com/p/15

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